ALWAYS BE-NICE!

Durch Lego zu neuen Prozessen

BE-NICE – die Aufforderung zum freundlichen, offenen Umgang miteinander beschreibt einen zentralen Leitgedanken von Business Excellence (BE) bei Rheinmetall Automotive und ist über die Bereiche Networking, Information, Communication und Exchange (NICE) zugleich die Arbeitsplattform dieses Bereichs. Dort können die Beteiligten ihre Best-Practice-Erfahrungen zur Verfügung stellen und sich austauschen.

Business Excellence folgt der Überzeugung, dass Unternehmen nur dann wettbewerbsfähig bleiben, wenn sie sich stetig verbessern. Das System stellt Methoden und Techniken bereit, die diese Optimierungsprozesse in Produktion und Verwaltung neu denken, gemeinsam definieren und erfolgreich implementieren. Für Andreas Dannhauer, Senior Manager Business & Production Excellence bei Pierburg in Neuss, ist die Bereitschaft, voneinander zu lernen, ein wesentlicher Erfolgsfaktor für seine Arbeit. Ihm geht es im Wesentlichen darum, Prozesse zu verbessern, um Qualität, Effizienz und Produktivität zu erhöhen. Angewandt werden dafür weltweit bewährte Optimierungstechniken wie Problemlösung, Six Sigma und Lean Management. In Workshops erleben die Mitarbeiter beispielsweise, wie sie Produktionsprozesse mit Legosteinen simulieren und Abläufe an neuen Fertigungslinien mit einfachen Pappkartons verdeutlichen können. Der eigene Anteil am Erfolg fördert die Motivation und die Bereitschaft, Abläufe im persönlichen Arbeitsumfeld neu zu gestalten. „Wir wollen zeigen“, so Dannhauer, „dass kontinuierliche Verbesserung ein Prozess ist, an dem jeder aktiv mitwirken kann.“

Einsatz von Optimierungstechniken

Abgestimmt auf die Fähigkeiten und den Kenntnisstand der Mitarbeiter setzen die Spezialisten dabei entsprechende Optimierungstechniken ein: Six Sigma zur Qualitätsverbesserung, Lean Management zur Reduzierung von Verschwendung und Total Productive Maintenance (TPM) zur Sicherung zuverlässiger Betriebsmittel. Der nachhaltige Erfolg eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses hängt dabei maßgeblich von der Akzeptanz durch die Mitarbeiter ab. Um dieses Ziel zu erreichen, engagieren sich Andreas Dannhauer und sein Team in den Werken der Mechatronics-Sparte vor Ort und teilen darüber hinaus ihre Erfahrungen mit anderen Unternehmen. Neben dem Online-Austausch via BE-NICE trifft sich das BE-Team mindestens einmal im Jahr zu einer Business-Excellence-Konferenz mit Vertretern der Pierburg-Werke. Dabei steht der Wissensaustausch im Vordergrund. „Wir wollen vorleben, was wir in unseren Trainings und Workshops kommunizieren“, so Dannhauer. „Ist ein Werk in einem Bereich unseres Business-Excellence-Systems besonders gut, stellen wir die Kontakte zu den anderen Werken her und sorgen für den Know-how-Transfer.“ Diese Rolle als Mittler wird von den Werkleitungen, mit denen Dannhauer und seine Kollegen im engen Kontakt stehen, sehr geschätzt. So konnte im spanischen Werk im baskischen Abadiano Vertretern der anderen Produktionsstätten demonstriert werden, wie die Lean-Technik 5S vor Ort zur strukturierten Organisation des Arbeitsumfelds umgesetzt wird. Die besten Lernerfolge werden eben durch konkrete Beispiele erzielt.

Optimierungstechniken

Pierburg Business Excellence kombiniert weltweit bewährte Optimierungstechniken: 

  • Six-Sigma-Techniken zur Qualitätsverbesserung
  • Lean-Techniken zur Reduzierung von Verschwendung (Steigerung der Wertschöpfung)
  • Total Productive Maintenance (TPM) zur Sicherung zuverlässiger Betriebsmittel
  • Mitarbeiter-Integration zur Erreichung von Vertrauen, Transparenz und Nachhaltigkeit der Verbesserungen

 

Six Sigma

Wurde 1987 von Motorola in den USA entwickelt und erlangte durch die Einführung bei General Electric durch Jack Welch im Jahr 1996 große Popularität. Es geht darum, bestehende Prozesse zu verbessern und neue zu entwickeln, um die Streuung des Outputs (Abweichung produzierter Teile von der Spezifikation) zu reduzieren. Die angewandte Methode folgt dem DMAIC-Prinzip für strukturiertes Arbeiten in fünf Phasen: definieren, messen, analysieren, verbessern und steuern.

Lean

Das Grundprinzip der schlanken Produktion zur effizienten Gestaltung der Wertschöpfungskette wurde von den amerikanischen Wissenschaftlern Womack, Jones und Roos Anfang der 1990er- Jahre in ihrem Buch „Die zweite Revolution der Automobilindustrie“ erarbeitet. Sie definierten die Prinzipien eines im Hinblick auf Effizienz und Qualität überlegenen Entwicklungs- und Produktionssystems. Weltweite Benchmark für die schlanke Produktion wurde das Toyota- Produktionssystem. Das Lean-Ziel ist es, den aktuellen Kundenbedarf in der kleinstmöglichen Losgröße (idealerweise 1) zum spätmöglichsten Zeitpunkt zu produzieren. Das sorgt für die schnellstmögliche Reaktion auf sich ändernde Kundenanforderungen in Bezug auf Menge und Liefertermin. Außerdem sollen die „Acht Arten von Verschwendung“ vermieden werden: Ausschuss und Nacharbeit, Transport, unnötige Bewegungen, überflüssige Arbeitsgänge, Überproduktion, Wartezeiten, Lagerbestand, aber auch ungenutztes Wissen der Mitarbeiter.

TPM

Total Productive Maintenance konzentriert sich auf zuverlässige Betriebsmittel. Dabei gehört es zur Verantwortung jedes Mitarbeiters, sämtliche Betriebsmittel in einem makellosen und leistungsstarken Zustand zu halten, beispielsweise durch regelmäßige Reinigungsverfahren, Wartungsintervalle und den proaktiven Austausch von Maschinenkomponenten.

5S

Angewandte Lean-Methode zur strukturierten Organisation des Arbeitsumfelds durch Aussortieren, Einordnen, Saubermachen, Standardisieren und Optimieren – im Japanischen: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke.

Benchmark-Projekte anderer Unternehmen

Aus diesem Grund wird der Know-how-Transfer von der Business-Excellence-Community auch überbetrieblich organisiert. So arbeiten zwölf Unternehmen unterschiedlichster Branchen, die nicht in direkter Konkurrenz zueinander stehen, über einen Zeitraum in einem Benchmark-Projekt unter der Schirmherrschaft von Audi zusammen, organisiert von der Managementberatung Macils. Alle teilnehmenden Partnerunternehmen, darunter Siemens, Fischer oder Schmitz Cargobull, stellen einen Benchmark-Fall vor und geben so ihr Know-how weiter. Audi präsentierte bei einem Transferworkshop beispielsweise sein herausragendes Produktions system. Die Zusammenarbeit setzt sich zurzeit in Neckarsulm fort, wo Audi Know-how in Sachen Shopfloor-Management mit einem Projektteam von Kolbenschmidt teilt. Auch Pierburg stellte mit dem Business Excellence Assessment einen solchen Fall vor. Bei diesem Prozess messen die BE-Manager gemeinsam mit den an sie berichtenden lokalen BE-Koordinatoren den Status quo der 13 Werke über einen umfangreichen Fragenkatalog. „Auf der Basis der Ergebnisse erarbeiten wir gemeinsam mit den Werkleitern Ziele für das nächste Jahr und erstellen eine Roadmap“, so Dannhauer.

„OPEX ist überall“

Interview mit Francisco Xavier de Velasco Rivero, Chief Operating Officer Kleinkolben

Der Bereich Kleinkolben ist die größte operative Einheit der Division Hardparts. Der gebürtige Mexikaner Francisco Xavier de Velasco Rivero trägt die Verantwortung für die weltweite Kleinkolbenfertigung und hat eine Struktur aufgebaut, die ihn seinen Zielen „Operational Excellence“ und „World Class Manufacturing“ näherbringt. Dazu wurden im Team neue Zentralfunktionen aufgebaut und Berichtslinien angepasst. Heartbeat sprach mit dem COO über den aktuellen Stand und das Potenzial von Business Excellence.

Können Sie Ihren Fokus auf Business Excellence erklären?

In unserer Zentrale haben wir kürzlich drei Funktionen etabliert, um unsere Standorte weltweit zu unterstützen. Eine davon ist die operationelle Exzellenz. Hier stehen der OpEx Senior Manager und sein Team den Werken bei deren Aktivitäten zur kontinuierlichen Verbesserung zur Seite. Des Weiteren haben wir die Capex- und Lizenzfunktion; die dritte Funktion ist das Industrial Engineering mit dem Ziel, alle Markteinführungen und anderen Aktivitäten zur Vorbereitung der Produktlinien in den Werken zu unterstützen. Grundsätzlich nutzen wir verschiedene bekannte Instrumente wie Six Sigma, VSM, Kaizen, SMED und TPM für unser angestrebtes Ziel eines World Class Manufacturing (WCM).

Und wie sieht es mit den Werken aus?

Zur Unterstützung bauen wir ein internationales Team – bestehend aus OpEx-Experten aus verschiedenen Werken weltweit – auf, das direkt an die Zentralfunktion berichtet. Es wird dafür verantwortlich sein, alle im Rahmen der operationellen Exzellenz notwendigen Produktionssysteme in den Werken einzuführen. Das Team ist als internationale Ressource zu verstehen, die durch die Zentralfunktion gebündelt werden kann, um bei Bedarf andere Standorte zu unterstützen. Es stellt eine zentral kontrollierte, internationale und flexible Arbeitsgruppe dar.

Wie gehen Sie dabei vor?

World Class Manufacturing ist nichts Neues für uns – wir haben bereits einige Jahre Arbeit in dieses Konzept investiert und erste Schritte zur Bewertung der verschiedenen Werke vorgenommen. Für jedes Werk haben wir eine Bestandsaufnahme gemacht und Pläne definiert, um Lücken zu schließen und sich dem idealen Prozess von WCM anzunähern.

Haben die Werke Zielvorgaben zur Verbesserung?

Die Verbesserung wird Bestandteil der Zielvereinbarungen. In diesem Jahr ist bei den Werk- und Produktionsleitern bereits ein gewisser Prozentsatz an Aktivitäten im Bereich OpEx in den Werken gekoppelt.

Also „local for local“?

Ja, das ist es, was wir am Ende erreichen wollen: dass die Werke selbst die Verbesserung vorantreiben. Natürlich leiten wir sie als Zentralfunktion hierbei an, aber der eigentliche Antrieb muss von den Werken kommen.

Wie werden Mitarbeiter geschult?

Bislang sind drei Workshops für die nächsten Monate geplant. Wir haben vor, in Neckarsulm zu starten, aber die Workshops künftig weltweit anzubieten. Beim ersten Termin sollen alle Werkleiter geschult werden, bei den weiteren höchstwahrscheinlich die Personen, die für den Bereich Operations verantwortlich sind.

Wie ist die Zusammenarbeit mit Mechatronics in diesem Bereich?

In der Vergangenheit hatten wir bereits verschiedene Kontaktpunkte, die wir nun mit unserer neuen Organisation wiederbeleben werden. Unsere Absicht ist es, zu vermeiden, dass das Rad neu erfunden werden muss. Wenn sie etwas umsetzen, das Sinn für uns macht, werden wir das adaptieren. OpEx gibt es überall. Vielleicht werden aufgrund verschiedener Prozesse manche Themen bei uns anders gelöst.

Sind die Produktionslinien in allen Werken vergleichbar?

Durch die Art, in der das Unternehmen gewachsen ist, gibt es hier Unterschiede. Unser Ziel ist es, die Maschinen wie den Fertigungsprozess zu standardisieren. Das machen wir derzeit zum Beispiel in Chongqing. Wir haben von Anfang an sichergestellt, dass das Werk die beste am Standort zur Verfügung stehende Technologie erhält. Und es gibt immer noch Möglichkeiten, weshalb innerhalb unserer „Boost“- Initiative – eines Projekts zur allgemeinen Verbesserung des Geschäftsbereichs Kleinkolben – OpEx ein Haupthebel ist, den wir wirklich nutzen wollen.

Six Sigma ist Grundprinzip

Für die Umsetzung sämtlicher Prozesse in allen Werken gilt bei Pierburg grundsätzlich das DMAIC-Prinzip, das aus den fünf Phasen Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern und Steuern besteht. Die Six-Sigma-Methode hat sich zu einem Grundprinzip der strukturierten Vorgehensweise entwickelt. An DMAIC orientiert sich sowohl der kontinuierliche Verbesserungsprozess des Qualitätsmanagements als auch der Problemlösungsprozess gemäß der IATF-Norm. „Kontinuierliche Verbesserung“, so Dannhauer, „bedeutet im übertragenen Sinne, einen Ball immer weiter den Berg hinaufzurollen.“ Damit er nicht wieder zurückrollt, müssen aber Stufen in den Berg eingeschlagen werden.

VONEINANDER LERNEN – DER LEITGEDANKE DER BUSINESS-EXCELLENCE-COMMUNITY

Bei Pierburg sind das Standards bzw. Systeme, festgeschrieben in Handbüchern, Arbeitsanweisungen oder Kennzeichnungen, an die sich alle Beteiligten in allen Werken verbindlich halten müssen. Die gemeinsame Erarbeitung von Standards erfolgt über sogenannte COC-Teams (COC = Center of Competence). Diese Arbeitsgruppen kümmern sich um die Schwerpunktthemen Shopfloor-Management, Total Productive Maintenance (TPM), Key Performance Indicators (KPI) und Problemlösungsstrategien. Ein derartiges Team besteht in der Regel aus vier Werkleitern und einem Business-Excellence-Manager. „Das ist vor Ort sehr gut angenommen worden“, konstatiert Dannhauer. „So haben die Werke einen eigenen Gestaltungsanteil an dem, was sie später umsetzen. Auch neue Themen können erarbeitet und in das System integriert werden.“ Es gehört zur Philosophie der Optimierungsmanager, Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten. Dabei geht man nach dem Schneeballprinzip vor. Wissen und Methoden werden in die Werke transferiert. Die lokalen Koordinatoren, deren Aufgabe es ist, Business Excellence vor Ort voranzutreiben, werden gecoacht. Parallel werden sie zu Lean-Management-Trainern oder Six Sigma Green Belts bzw. Black Belts ausgebildet. Dannhauer und zwei seiner Kollegen sind Master Black Belts.

Praxisbezogene Workshops

Neben der Wissensvermittlung und Strategieentwicklung sind die BE-Manager aber auch in zahlreichen Workshops aktiv. Dabei ist ein hoher Praxisanteil charakteristisch, denn es geht um das eigene Erleben und Gestalten der Veränderung. Im 5S-Workshop, einem Lean-Basis-Instrument, stehen beispielsweise zunächst Aussortieren, Einordnen und Saubermachen auf dem Plan. Später wird dieser Prozess dann standardisiert und stetig optimiert. Im Advanced Lean Training simulieren zwölf Teilnehmer über vier Tage fünf Produktionsläufe mithilfe von Legosteinen. Die bunten Bausteine sind nahezu in aller Welt bekannt und beliebt. Die Teams produzieren Legoraris, „Ferraris“ aus roten Legosteinen, und Legoghinis, „Lamborghinis“ aus gelben Legosteinen.

Baut man ein Legoauto aus 200 Bauteilen alleine zusammen, benötigt man mindestens zehn Minuten – vorausgesetzt, man ist darin geübt. Das Advanced Lean Training vermittelt das Know-how, um in einem effektiven Produktionsprozess sogar alle drei Minuten ein Auto zu produzieren – und dies auch noch in verschiedenen Varianten. Unterstützt von zwei Trainern bereiten die Teilnehmer den Fertigungsprozess vor, wenden Lean-Techniken an, organisieren das Material, bestimmen die Mitarbeiter und arrangieren die Arbeitsplätze. So wird die reine Theorie anschaulich und erlebbar in die Praxis umgesetzt.

Wertstromanalysen verpflichtend

Seit einiger Zeit führen alle Werke bei sämtlichen Produktgruppen zudem regelmäßig Wertstromanalysen durch. Dafür werden Fertigungsprozesse rückwärts analysiert, von der Auslieferung des Produkts bis zurück zur Materialanlieferung. Das Augenmerk liegt dann auf den steuerungsrelevanten Informationen. Dazu gehören die Vorgaben des Kunden, der Informationsfluss an die Lieferanten, der Materialfluss und alle Kennzahlen. In einer Value Stream Map (VSM) werden sie grafisch aufbereitet. Analog wird an den Mechatronics-Standorten zurzeit damit begonnen, diese Analysemethode als Service Stream Mapping (SSM) auf den administrativen Bereich zu übertragen. Dannhauer ist sich sicher, dass dabei großes Optimierungspotenzial besteht.

Lernende Organisation

Beim Thema Business Excellence ist der Weg das Ziel. Es geht stetig in kleinen Verbesserungsschritten voran. Gleichzeitig forciert auch die fortschreitende Digitalisierung Veränderungen. Doch bevor es sinnvoll ist, einen Prozess zu digitalisieren bzw. interaktiv zu gestalten, muss er analysiert, optimiert und standardisiert werden. Dafür braucht man die Methoden und Techniken des Business-Excellence-Systems, die gemeinsam weiterentwickelt werden, was aus Sicht der Manager des Business-Excellence-Bereichs für alle Beteiligten eine echte Win-win-Konstellation darstellt

„Wir wollen offene Mitarbeiter“

Interview mit Ken Schmidt, Senior Vice President Operations bei Pierburg

Ken Schmidt trat 2004 als Montageleiter in Nettetal in das Unternehmen ein. Seit 2013 verantwortet er als COO die Produktion und Logistik der weltweit fünfzehn Standorte der Division Mechatronics von Rheinmetall Automotive und ist auch für das Thema Business Excellence zuständig.

Wo sehen Sie die Hauptaufgaben von Business und Production Excellence?

Kernaufgabe ist es, immer wieder darauf hinzuweisen, dass wir kulturelle Veränderungen im Unternehmen brauchen. Wir wollen erreichen, dass die Mitarbeiter offen sind für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess und wirklich danach streben, jeden Tag ein Stückchen besser zu sein als am Vortag. Die zweite grundlegende Aufgabe sehe ich in der Standardisierung der Prozesslandschaften innerhalb unserer Werke. Durch Transparenz, Vertrauen und Offenheit in unserem gemeinsamen Handeln haben wir eine Vertrauensbasis zwischen den Werkleitern geschaffen, die dazu führt, dass sie sich untereinander austauschen und unterstützen und somit den Prozess der Global Excellence mit Leben erfüllen. Es war uns außerdem sehr wichtig, die Optimierung und Standardisierung von Prozessen nicht zentral vorzudenken, sondern die Werke intensiv einzubinden, beispielsweise über unsere Centers of Competence.

Mit welcher Strategie sind Sie bei der Implementierung vorgegangen?

Business Excellence ist ein umfassendes, integriertes System, das letztendlich die gesamte Firma durchdringen soll. So weit sind wir aber noch nicht. Mir war zunächst wichtig, Production Excellence und letztendlich ein Produktionssystem einzuführen. Dafür haben wir die Organisation verändert: Sukzessive wurde in jedem Werk ein Mitarbeiter für die Business-Excellence-Aufgaben freigestellt. Mit zusätzlichen, unterstützenden regionalen Koordinatoren und konkreten Zielvereinbarungen haben wir eine hohe Akzeptanz und damit eine hohe Durchdringung in den Werken erzielt.

Welche Leitgedanken bestimmen die Umsetzung?

Das zentrale Ziel ist es, Vertrauen in der Gruppe herzustellen, ein Team zu bilden und dann wirklich gemeinsam Entwicklungsfortschritte zu machen. Dafür müssen wir das Mindset, also die Denkweise, ändern. Die Mitarbeiter sollen unmittelbar erleben, dass es ihnen hilft, nach einem strukturierten Ablauf und mit vorhandenen Tools zu arbeiten. Dazu gehört es auch, eine Kultur der Fehler zuzulassen. Nur so kann die Bereitschaft wachsen, etwas Neues auszuprobieren. Wir haben gelernt, die Mitarbeiter einzubinden und ihnen die Ängste zu nehmen. Die Kultur der ständigen Verbesserung entsteht nur im Miteinander und wir haben eine tolle Mannschaft.

Welche Rolle spielt die Digitalisierung bei der Prozessoptimierung?

Wir versuchen, das Thema Digitalisierung mit vielen kleinen Maßnahmen einzubringen. So hilft ein DataMatrix-Code, auf der Anlage schneller und effizienter zu arbeiten, indem der zuständige Mitarbeiter die Bedienungsanleitung und den Elektroschaltplan scannen und sofort einsehen kann. Mit Datenbrillen, sogenannten Smart Glasses, sparen wir uns den einen oder anderen Flug, weil wir das Problem am PC lösen können.